Texto e Imagem: Revista “Pontos de Vista”
Enquanto Country Manager da PKF Angola, Sofia Moreno cruza experiência internacional, sustentabilidade e gestão de pessoas com uma visão de liderança assente na adaptação, empatia e propósito. Entre Portugal e Angola, defende organizações mais humanas e colaborativas, onde exigência e proximidade caminham lado a lado, e deixa um desafio à Lusofonia: afirmar-se como potência e evoluir para um futuro em que já não seja necessário distinguir entre liderança feminina e masculina, mas simplesmente falar de liderança.
Quando falamos numa “nova agenda das líderes”, falamos de colaboração, empatia, propósito, sustentabilidade e desenvolvimento das pessoas. Reconhece uma verdadeira transformação na forma como hoje se exerce liderança ou, em muitos casos, estamos apenas a utilizar uma nova linguagem para antigos modelos de gestão?
Historicamente, os modelos de liderança não são estáticos –alinham-se com as estruturas governativas, acompanham os desafios sociais e vão-se transformando de acordo com o contexto e a evolução global. É certo que há fatores comuns, ao longo das décadas, no exercício dos papeis de liderança – converter o potencial em realidade através da ação coletiva é um deles. A forma como se alcançam objetivos (e resultados) é naturalmente moldada às circunstâncias. Por este motivo considero que sim, a nova agenda de líderes está a caminhar no sentido de garantir empatia na forma de atuação, de definir um propósito assente no conceito de sustentabilidade (valor agregado) e de ir mais além na valorização da dimensão humana. Contudo, há ainda um longo caminho a percorrer.
O seu percurso atravessa áreas como formação, sistemas de gestão, recursos humanos, responsabilidade social e sustentabilidade. Que Sofia Moreno encontramos hoje enquanto líder que não existia no início da sua carreira?
Encontramos hoje alguém mais consciente das necessidades adaptativas a diferentes contextos e decisões, mais ciente da importância da comunicação adequada nos meios institucionais e com uma preocupação cada vez maior com o papel das empresas enquanto agentes de transformação – que tanto podem contribuir para o equilíbrio ou para a amplificação de assimetrias sociais.
Atualmente, enquanto Country Manager da PKF Angola, o que significa liderar num mercado diferente daquele onde construiu parte importante do seu percurso e, sobretudo, o que Angola lhe tem ensinado enquanto gestora e enquanto pessoa?
Na verdade, apesar de o meu percurso académico ter sido desenvolvido em Portugal, tive a oportunidade de acompanhar projetos ao longo do tempo em diferentes países de África e em realidades distintas – como, por exemplo, na Guiné-Bissau e no Gana. Costumo dizer que não só Angola, mas África desconstrói-nos para, logo de seguida nos construir. Enquanto gestora, Angola tem-me confirmado que é fundamental ter capacidade adaptativa permanente. Enquanto pessoa, a vivência é tão enriquecedora que tudo o que eu possa dizer se torna simplista. Acima de tudo, Angola ensina-me a refletir todos os dias sobre o propósito do ser humano e sobre a nossa vivência no coletivo.
Liderar internacionalmente implica muito mais do que transportar conhecimento de um país para outro. Qual é a diferença entre chegar a um mercado preparada para ensinar e chegar igualmente preparada para ouvir, adaptar-se e aprender?
Antes de chegar ao mercado preparada para ensinar, chego preparada para aprender – e considero que esta premissa é tão vital no contexto internacional, como no nacional. Diria que a diferença reside justamente na compreensão de que o “transportar conhecimento” corre o risco de apenas ser transformador para quem é o portador desse conhecimento. É mais importante (e eficaz) criar modelos de trabalho a partir da realidade local, procurando aplicar o melhor possível o conhecimento que já se tem e transformá-lo.
Empatia e exigência podem caminhar lado a lado? Como se constrói uma liderança próxima e humana sem comprometer rigor, responsabilidade, desempenho e resultados?
Sim, sem dúvida. Do meu ponto de vista, a exigência tem melhores resultados se a forma de a comunicar envolver empatia e cooperação. A liderança próxima carece de genuinidade – e esta autenticidade não se simula através de manuais, procedimentos ou guiões.
A colaboração é outro dos pilares desta nova agenda. Como se cria uma verdadeira cultura colaborativa quando as organizações continuam, muitas vezes, a premiar desempenho, progressão e reconhecimento numa lógica essencialmente individual?
É de facto uma contradição real que a meu ver constitui um dos maiores “nós cegos” não só na gestão, mas na sociedade. Julgo que a verdadeira cultura colaborativa exige coragem para se construir – mas não é só nas empresas que carece de reconfiguração – é, desde cedo, no sistema educativo, numa forma de organização da sociedade que volte a olhar para modelos cooperativos e que coloque no centro das preocupações o bem comum. É necessário destacar o desempenho individual porque nem todos se esforçam ou contribuem da mesma forma para os resultados, mas é ainda mais importante alcançar o equilíbrio e compreender onde está o excesso de ambição pessoal, definir o limite do individualismo até ao momento em que é contributivo ou pejorativo.
Num contexto em que as novas gerações valorizam carreira, remuneração, mas também cultura, flexibilidade, desenvolvimento e propósito, o que precisam hoje as empresas de fazer de diferente para atrair e, sobretudo, reter talento?
A resposta a esta pergunta pode ser muito diferente no contexto português ou no contexto angolano. O valor que se dá ao emprego e ao trabalho num e noutro mercado é muito divergente. Do meu ponto de vista, em Angola, para além da remuneração, a capacidade de adaptação à cultura, o investimento em capital humano, a valorização das relações interpessoais, a possibilidade de apoiar o colaborador nas suas necessidades específicas (saúde, apoio à família) podem ser determinantes no estabelecimento de relações de confiança. Paralelamente, a empresas precisam de robustecer práticas internas para garantir que a propriedade inteletual se mantém na organização e não se perde com a rotatividade das pessoas.
Sustentabilidade é uma das suas áreas de especialização. É possível falar seriamente de ESG sem colocar as pessoas, a cultura organizacional e a qualidade da liderança no centro da estratégia?
As pessoas são o centro do tema “sustentabilidade”. Precisamos de cuidar do ambiente para garantirmos a possibilidade de habitarmos neste planeta; precisamos de governação para assegurar equilíbrio das sociedades (e transparência corporativa) e carecemos de cuidado para com as pessoas para evoluirmos no coletivo. Para falarmos de ESG, temos de colocar as pessoas no centro da discussão.
Enquanto mulher em posições de responsabilidade, considera que ainda existe uma pressão acrescida sobre as mulheres para demonstrarem competência antes de lhes ser reconhecida autoridade, ou esta realidade está efetivamente a mudar?
Sim, existe uma pressão acrescida e uma desvalorização frequente da mulher em posições de liderança. Continua a haver um longo caminho a percorrer na transformação de mentalidades.
A sua experiência cruza Portugal e Angola. O que acredita que as líderes portuguesas podem aprender com as mulheres angolanas e, no sentido inverso, que conhecimento e oportunidades poderiam resultar de uma aproximação muito maior entre profissionais e empresárias dos dois países?
Temos sempre a aprender com mulheres e com homens em qualquer parte do mundo. Penso que a verdadeira aprendizagem está na capacidade de reconhecer humildemente que não há modelos ótimos ou únicos por sermos mulheres ou que se definam pela nacionalidade. Considero sempre positiva a troca de experiências e a compreensão mútua de que a mesma situação pode representar um problema num dos países e uma oportunidade no outro.
A Inteligência Artificial está a transformar profissões e organizações. À medida que a tecnologia assume mais tarefas técnicas, competências tradicionalmente consideradas “humanas” — como empatia, criatividade, pensamento crítico, comunicação e capacidade de relacionamento — tornar-se-ão ainda mais determinantes para os líderes?
Com o avanço da inteligência artificial temos a oportunidade ótima para nos aperfeiçoarmos enquanto humanos, com as nossas qualidades e os nossos defeitos. Automatizando tarefas teremos mais tempo e mais capacidade para nos dedicarmos ao que não está ao alcance da IA – quero acreditar que enquanto seres humanos críticos e empáticos saberemos usar melhor o nosso tempo, poderemos criar mais, comunicar melhor e desenvolvermos, progressivamente, a dimensão humana nas organizações.
Para terminar, complete uma frase que queremos colocar às protagonistas desta edição: “A liderança feminina lusófona será verdadeiramente transformadora quando… o contexto lusófono for encarado como potência (e para isso tem de se robustecer para reconhecido) e simultaneamente, deixar de se fazer a distinção entre liderança feminina ou masculina e passar a ser apenas liderança”.
Revista “Pontos de Vista”
